Monthly Archives: July 2022

HOLIDAY
30
Jul

“Deja que te lleve lejos, te gustaría unas vacaciones?, cambia los días fríos por el sol, un buen rato y diversion, cambia tus problemas por un poco de amor, donde quiera que estés …”. «Holiday» es una canción de la banda alemana Scorpions, incluida en el álbum Lovedrive publicado en 1979. Fue escrita por el vocalista Klaus Meine ( letra ) y guitarra – fundador Rudolf Schenker ( música ), y trata sobre una persona que quiere llevar a otra de vacaciones. Sin embargo, para algunos críticos es considerada como una metáfora a una invitación para intentar llevar a la persona querida más allá: “Let me take you far away”. Con el paso del tiempo se ha convertido en una de las canciones más interpretadas por la banda en sus conciertos en vivo.

En España, los funcionarios fueron los primeros trabajadores a los que se reconoció esta prerrogativa mediante un real decreto en septiembre de 1918, aprobado por el Gobierno de Antonio Maura. “Todos los funcionarios disfrutarán anualmente de una vacación de quince días consecutivos, excepto cuando las necesidades del servicio lo impidiesen”, establecía la ley. “No podrán disfrutar de la vacación anual los funcionarios que hayan obtenido licencia dentro de los doce meses anteriores”, matizaba el artículo 38.

En la década de los veinte había algunos trabajadores que fueron accediendo a unos días de descanso remunerados gracias a acuerdos en determinados sectores y “a la costumbre profesional”, como en la banca y el comercio, respectivamente, menciona Antonio Martín Valverde, catedrático de Derecho del Trabajo, en su artículo ‘Las líneas de evolución del derecho a vacaciones’ (1963). “No era infrecuente, por último, que los empresarios adoptaran iniciativas de concesión graciosa de vacaciones para la totalidad o parte de los trabajadores a su servicio”, recuerda. Pero no era un derecho.

Vacaciones de siete días al año

El común de los trabajadores tuvo que esperar trece años, hasta que el segundo Gobierno de la Segunda República reconoció las vacaciones pagadas por ley a todos los asalariados. Eso sí, de menor duración que la legislación del 18 para los funcionarios: siete días por un año de trabajo, en línea con los periodos mínimos de las legislaciones de otros países europeos.

En mayo del 31, Antonio Fabra Rivas, director general de Trabajo en aquel entonces, sostenía en una entrevista en La Calle que “el principio de las vacaciones pagadas es una de las reivindicaciones más preciadas de los obreros de todos los países”. “El derecho a gozar anualmente de un periodo más o menos largo de vacaciones pagadas no se discute ya en ninguna parte”, añadía, incluso para países como España, que aún no las había legislado. “Solo se invocan razones de orden económico para oponerse a su generalización”.

Pocos meses después, en noviembre de ese año, el ministro de Trabajo, Francisco Largo Caballero, firmaba la Ley de Contrato de Trabajo, que plasmó en el ordenamiento jurídico español que la huelga no era motivo de despido y el descanso anual retribuido de todas las personas asalariadas, entre otros derechos laborales.

“El trabajador tendrá derecho a un permiso ininterrumpido de siete días al menos si su contrato de trabajo ha durado un año. El patrono, de acuerdo con el obrero, determinará la fecha en que éste haya de comenzar la vacación. El disfrute de ésta no supone descuento alguno del salario que gane el trabajador. La parte del salario en especie será pagada como de ordinario o debidamente compensada”, encabezaba el artículo 56.

Dos párrafos más completaban esa legislación inicial de las vacaciones, en los que se establecía que el trabajador perdía el derecho a la remuneración si durante el periodo de asueto trabajaba “para sí o para otros” y que, en caso de despido imputable al empleado, este perdía el derecho a las vacaciones pagadas. Si la salida era imputable “al patrono”, “éste habrá de indemnizar a aquél con los jornales correspondientes a los días de vacación que debiera disfrutar”.

El franquismo daba más vacaciones al jefe

Tras el levantamiento militar y la Guerra Civil, la dictadura de Francisco Franco dio a luz al Fuero del Trabajo en 1944, que reproducía más o menos el mismo derecho de vacaciones de un mínimo de siete días ininterrumpidos al año. Además, se especificó en la norma que no se podía renunciar ni compensar las vacaciones por dinero, un principio vigente hoy en día. También se añadía que quedaba “prohibido descontar del período de vacaciones reglamentarias cualquier permiso extraordinario concedido durante el año”.

Pasaron 32 años sin que se ampliaran esos siete días de vacaciones al conjunto de trabajadores. No obstante, en este tiempo hubo acuerdos profesionales plasmados en las ‘reglamentaciones de trabajo’ (del departamento ministerial de Trabajo) y los convenios colectivos fueron ampliando para determinadas actividades los días mínimos de descanso pagado. “Del medio centenar aproximadamente de normas reglamentarias sobre vacaciones publicadas desde el año 1962 hasta la fecha, en ninguna encontramos un período vacacional inferior a quince días”; advertía el catedrático Martín Valverde.

El especialista en Derecho del Trabajo destaca cómo en esos años había dos tendencias en las reglamentaciones oficiales sobre vacaciones: por un lado, la ampliación de días de descanso en función de la antigüedad, pero también la concesión de más vacaciones a puestos técnicos y administrativos frente a los de los obreros y subalternos, que tenían derecho a menos días de descanso.

Por el contrario, los convenios colectivos (pactados) “manifiestan una tendencia muy marcada a restablecer, en este punto, la igualdad de trato entre los grupos profesionales”. Es decir, a que los obreros tuvieran las mismas vacaciones que sus superiores. “La concepción oficial del Estado de que la duración de las vacaciones ha de ser mayor a medida que se asciende en la escala jerárquica profesional es impugnada implícitamente por la conciencia social, orientada hacia una regulación indiscriminatoria”, destaca Martín Velarde.

21 días de descanso anual en 1976

Las personas asalariadas que no se beneficiaran de acuerdos colectivos, o reglamentaciones, tuvieron que esperar hasta 1976 —los mencionados 32 años— para ver aumentar sus días de vacaciones. En concreto, se triplicaron, hasta los 21 días naturales al año recogidos en la Ley de Relaciones Laborales.

Como novedad, se eliminó la mención a que los días de reposo fueran ininterrumpidos y a los menores de 18 años se les reconocía un descanso mínimo mayor: de 30 días naturales.

El Estatuto de los Trabajadores, de 1980, amplió un poco más el periodo mínimo de descanso: 23 días naturales. Se concedió a los empresarios la capacidad de “excluir como período vacacional aquél que coincida con la mayor actividad productiva estacional de la empresa” y se daba preferencia a la hora de escoger los días a los trabajadores con responsabilidades familiares para que coincidieran “con los períodos de vacaciones escolares”. Estos dos elementos ya no están vigentes.

De nuevo, se aplicaba un criterio de edad para conceder más descanso a los jóvenes, pero también a los mayores: “Las vacaciones anuales de los menores de dieciocho años y los mayores de sesenta, tendrán una duración mínima de un mes”.

30 días naturales desde 1983

Hasta que llegamos al actual mínimo de 30 días naturales por año trabajado, que se acordó en 1983 y que hoy está desgranado en el artículo 38 del Estatuto de los Trabajadores. Se eliminó además el criterio diferencial por edad, por lo que las personas jóvenes y mayores tienen el mismo derecho al descanso retribuido. En algunos convenios colectivos, se reconocen más días de descanso a los trabajadores con una gran antigüedad. Una lógica que privilegia a las personas de edad más avanzada.

Entre las garantías previstas en la legislación vigente, se estipula que “el trabajador conocerá las fechas que le correspondan dos meses antes, al menos, del comienzo del disfrute” de las vacaciones. Esa idea del “disfrute” y un espíritu de esparcimiento asociado a las vacaciones es el que reside detrás de debates jurídicos recientes, como el abordado por algunos tribunales durante la pandemia: si las vacaciones durante el confinamiento debían computar o no, por ejemplo. Dos tribunales acordaron que los afectados tenían derecho a disfrutar de sus días de descanso en otro periodo, porque no habían podido “disfrutar” sus vacaciones a causa de la crisis sanitaria.

De cara al futuro, por el momento no hay un debate abierto para ampliar los 30 días de descanso anual. Aunque España tiene fama de disfrutar de muchas vacaciones, varios de nuestros países vecinos tienen mínimos reconocidos más elevados. Por ejemplo, Francia (30 días laborables) y Reino Unido (28 días).

ALIVE
13
Jul

Los que me conocen saben que soy un verdadero fanático de Pearl Jam. Soy capaz de recorrer miles de kilómetros para disfrutar de tan sólo al menos una de sus menos conocidas canciones o covers ( objetivo: Lollapalooza 2022, ¡¡¡ París bien vale un concierto !!! ). Lo reconozco, más que una debilidad es una obsesión. No obstante, hasta ahora había evitado escribir sobre ellos. Estaba esperando el “momentum” adecuado.

Siempre me he preguntado cómo Eddie Vedder, un hiperactivo introvertido, “friki” bajito, desarrapado y “peluo”, ha podido enganchar durante más de tres decadas a toda una generación de quejicas y depresivos patológicos como es la generación “X” ( reconzocámoslo, somos blandit@s ). Creo que la clave está la humildad y sintonía de todos los integrantes del grupo ( Stone Gossard, Jeff Ament, Mike McCready, y Dave Krusen / Matt Cameron ), el profundo significado de sus letras, y en una voz más característica si cabe que la del propio Kurt Cobain o Chris Cornell.

En 1990, cansado del excesivo culto al electrict bass sound de Cure o Depeche Mode, empiezo a recuperar de nuevo el gusto por los “aullidos” y las dos guitarras. Por aquel entonces, tras la disolución de Green River y el experimento de Mother Love Bone, Stone Gossard, Jeff Ament y Mike McCread contactan a Eddie Vedder para poner voz a “Momma-son”, perqueña opera rock compuesta por tres temas intrumentales: Alive, Once y Footsteps. Nace Pearl Jam. Para escribir los versos de “Alive”, Eddie Vedder echa mano a sus recuerdos de adolescente: “La canción habla de un joven al que su madre le confiesa que su verdadero padre había fallecido algunos años antes”. En un principio, Vedder considera que “esa mentira” es una “maldición” con la que tiene convivir. Sin embargo, posteriormente, esta “maldición” cambia de sentido, se deshace gracias al sentido que le acaba otorgando el público durante sus conciertos: “Cada noche, cuando veo a la gente reaccionar con su propia y positiva interpretación es realmente increíble. La audiencia cambia el significado de estas palabras. Cuando ellos cantan “Todavía estoy vivo” es como si lo estuvieran celebrando. Al cambiar el significado de estas palabras, ellos rompen la maldición”.

Sin quererlo, “Alive” se convierte el himno pro vida de una generación hasta ese momento abiertamente autodestructiva. Toda una contradicción que no hubiera sido posible salvar sin aprovechar el “momentum” que supuso la interpretación que el público finalmente otorga a la canción.

En el mundo empresarial ocurre lo mismo. Saber aprovechar “el viento de cola” es clave para el éxito de un proyecto. En su libro “Momentum: How to Build it, Keep it or Get it Back”, Michael McQueen, nos enseña cómo dominar el arte del “momentum”, es decir, aprovechar los ritmos naturales de una organización para que todos sus integrantes remen en la misma dirección.

El momentum puede definirse como “impulso”. El momentum es invisible, pero sin duda podemos sentir su presencia. Los líderes identifican la sensación de momentum cuando su organización cumple objetivos de manera automática, por inercia de un trabajo previo: “¡Siento que todo nos sale bien, como si estuvieramos en nuestro elemento, sólo tenemos que disfrutar del viaje!”, “¡Todo el mundo parece estar sincronizado, experimentamos una sensación fantástica de armonía y sinergia “, o “Estabamos en racha y todo parecía cuadrar exactamente en el mismo momento”. Conseguir y mantener el momentum mejora la productividad de una organización.

A) RAZONES TANGIBLES

En este sentido, Michael McQueen nos da tres razones tangibles para buscarlo y preservarlo a cualquier costo:

  • Razón 1: el momentum es generativo. Cuanto más momentum tengas, más tendrás. De la misma manera que el éxito llama al éxito. Aunque al principio pueda ser lento, en un instante comienza a crecer
  • Razón 2: el momentum es atractivo. Todos queremos estar en un autobús que vaya a alguna parte. Hay pocas cosas más excitantes que formar parte de una organización, de un movimiento o incluso de una relación personal que tiene una trayectoria ascendente. Los lugares inspiradores atraen a personas inspiradas. Incluso las grandes oportunidades parecen sentirse atraídas por los lugares en los que hay grandes oportunidades.
  • Razón 3: el momentum es protector. El momentum también proporciona un sentido sólido de la estabilidad a cualquier organización o individuo. La velocidad es clave para ponerse en marcha y mantener el equilibrio.

B) ENEMIGOS

En este sentido, para aprender a generar el momentum, debemos conocer bien de forma previa a sus enemigos:

  • Enemigo 1: la intoxicación del éxito. Este enemigo se caracteriza por una mentalidad que afirma: “Mira todo el éxito que hemos tenido… Tenemos que estar yendo por el buen camino”. Esta mentalidad conlleva que nos cerremos a diferentes perspectivas y puntos de vista. En el peor, puede generar una mezcla de arrogancia y complacencia.
  • Enemigo 2: la tiranía de la tradición. Las tradiciones codifican una práctica o estrategia que funcionó una vez, pero que quizá no vuelva a ser apropiada o efectiva. A esto se suma que, como humanos, somos criaturas de costumbres que tienden a gravitar en torno a lo familiar, lo probado y lo predecible. Cualquier certidumbre es mejor que la incertidumbre. La mayoría de las organizaciones y muchos individuos tienen un instinto reflejo para resistirse e incluso temer el cambio, lo que nos inmoviliza.
  • Enemigo 3: la carga de la burocracia. El papeleo, la sobrerregulación y la burocracia son la trinidad impía de la ineficiencia. Pocas cosas tienen el potencial de debilitar el momentum de los individuos y las organizaciones, como la burocracia.
  • Enemigo 4: el cansancio de la monotonía. El cuarto enemigo del momentum nos puede afectar a todos: sencillamente, seguir con las rutinas. La mayoría de las empresas o individuos comienzan con una visión inspiradora del futuro. No obstante, a medida que el tiempo los hace caer en la rutina, el realismo sobrio sustituye al optimismo. La gran imagen inspiradora se estanca y solo quedan el letargo, el abatimiento y la monotonía paralizante. La mejor manera de seguir inspirados y en el buen camino es tener una visión clara y concebible en la que concentrarse.
  • Enemigo 5: la seducción de la inmediatez. En una época en la que todo es para hoy, es esencial que los líderes eviten el pensamiento a corto plazo.

C) FÓRMULA

Para Michael McQueen el éxito o la vitalidad no tienen por qué ser temporales o frágiles, sino que se pueden planificar y difundir. Él propone una fórmula accesible para cuantificar el momentum en nuestras vidas y organizaciones. Es una fórmula que se basa en lo que sabemos de la física, pero que también incorpora las últimas investigaciones en psicología conductual, la gestión del tiempo y el alto rendimiento: M(momentum) = [A (actividad) + C (concentración)] × C (constancia)

Actividad

No podemos esperar a que las cosas sean perfectas hasta que tengamos toda la información. Pongámonos en marcha. Tomemos una dirección, cualquier dirección, y siempre podrás redirigirte más adelante”. El primer ingrediente indispensable para crear y mantener el momentum es la actividad. El momentum consiste en moverse, en estar en marcha. Para que la actividad genere un momentum duradero, debe superar el cuádruple test del ser:

  • Inspiradora. Encontrar una visión que inspire a colaboradores y a clientes.
  • Innovadora. Siempre innovar. Como decimos en ActionCOACH mastica el éxito, escúpelo y sigue adelante.
  • Íntegra. Aunque la rentabilidad es necesaria para cualquier empresa, la clave para la longevidad y el momentum es el compromiso con ideas significativas: dedicarse a ello por algo más que solo el dinero. Paradójicamente, las empresas y las organizaciones que no tienen como principal objetivo el dinero ganan más, a largo plazo, que las que sí lo tienen.
  • Inteligente. La sabiduría que acumula una empresa u organización debiera garantizar los valores esenciales, asegurándose de que su ADN sea su máxima prioridad, sin que importe lo exitosa que llegue a ser la marca.

Concentración

Michael McQueen nos señala algo que de alguna manera todos sabemos hoy día: una de las bajas más significativas de la era de la información ha sido nuestra capacidad de atención. La capacidad de concentración media de un humano adulto ha caído de 12 segundos en el año 2000 a 8 segundos 15 años después. La constante lluvia de correos, llamadas, medios de información y redes sociales nos ha obligado a cambiar de tareas sin parar y dividir nuestra atención, tanto como sea neurológicamente posible. Mientras que la distracción diluye nuestra efectividad, la concentración la magnifica. Pensemos cómo una cantidad modesta de agua se convierte en un chorro cuando se concentra, o cómo los rayos del sol llegan a quemar cuando pasan por el prisma de una lupa. Michael McQueen destaca que el tipo de concentración que crea momentum en un individuo u organización siempre depende de lo siguiente:

  • Enfocar. Como una vez observó el cofundador de HP, David Packard: “Es más probable que una gran empresa muera de indigestión por embarcarse en demasiadas oportunidades que de hambre por tener muy pocas”.
  • Decir no. Las empresas debieran centrarse en los proyectos más rentables y decir no a aquellos que roban su atención y energía.
  • Podar. Las organizaciones que abarcaban mucho y emprenden diversas iniciativas en simultáneo pueden perder el rumbo y necesitar una poda que recupere el sentido de su identidad.

Constancia

En los negocios como en la vida, igual que muchas gotas de agua acaban haciendo una cascada, muchas acciones constantes, pequeñas y grandes, lograr crear momentum con el tiempo. Sin embargo, aunque no debiera ser así, la constancia no se vende bien. No es glamurosa ni divertida. La naturaleza humana prefiere las victorias fáciles. Michael McQueen nos dice que de todas las explicaciones sobre por qué es tan difícil mantener la constancia, la más certera es la siguiente: como humanos sobreestimamos el impacto de nuestras decisiones en el corto plazo, pero en gran medida subestimamos su impacto a largo plazo. Si el nivel de éxito y de momentum del que disfrutas hoy, personal o profesionalmente, no es como el que habías querido, la razón de ello reside en decisiones que tomaste meses, años e incluso décadas atrás. El momentum es el indicador definitivo en la vida y los negocios. Sin embargo, el autor nos motiva con buenas noticias. No podemos cambiar lo que hemos o no hemos hecho en el pasado, pero podemos empezar a tomar decisiones que, una tras otra a lo largo del tiempo, harán que el futuro sea como lo deseamos y nos invita a recordar este proverbio chino: el primer mejor momento para plantar un árbol fue hace veinte años; el segundo mejor momento es ahora.

EL PRESIDENT
2
Jul

A comienzos de 2022 realicé un Programa de Dirección General, obviamente, no con vistas a ocupar una posición de Gerencia, sino más bien, para ser capaz de generar influencia en la Dirección hablando y comprendiendo un mismo lenguaje común. El programa me dio la oportunidad de intimar con managers serniors de múltiples sectores, que en por lo que a personas se refiere, solían tener dudas similares, pero con soluciones muy diferentes en función del momento de cada organización. En este sentido, al ser el único profesional de Recursos Humanos de la promoción, y tener una dilatada experiencia en Relaciones Laborales, adicional a consultas propias de gestión de negocio, no era extraño que me llegaran otras del estilo “tengo un amig@ que … “.

Hace un par de meses, coincidí con un excompañer@. Actualmente ocupa una posición director ejecutivo. Por seros sincer@s, recuerdo que en el pasado no enganchábamos muy bien. En cualquier caso, ya sea por convicción o conveniencia, acepté su “envite”. Tras un par de batallitas y chelas, me dijo: “Felipe, mi equipo me está puentenado, y la organización quiere cortarme la cabeza, ¿qué puedo hacer?”. Tod@s tenemos nuestras fases, y normalmente, la arrogancia del pasado es la humildad del presente. Le pedí que me explicara lo ocurrido, y, en función de cómo evolucionarán los acontecimientos, quedamos en hablar más adelante.

A colación de este tema, en 2013, Thom Yorke, líder de la popular banda “Radiohead”, colaboró con el grupo británico Drugstore en una canción llamada «El President» que, a propósito del 40 aniversario del golpe de Estado en Chile, homenajeaba la figura de Salvador Allende. La letra “reza” así: “vino de los cielos / irrumpe a través de las puertas / sin piedad ni disfraz / con sus corazones en llamas / he visto el plan maestro / solo soy un hombre”. Vamos, que cuando te toca, justo o injusto, mejor estar preparado. Más allá de la posición, somos personas. Nosotros decicimos, si cuarenta años después, somos merecedores de un homenaje.

De acuerdo con un informe publicado por Russell 3000 Index, el 52% de los directores ejecutivos fueron destituidos tras incurrir en alguna de las siguientes razones:

1. Perder a la junta directiva

Una de las principales causales de despido son los problemas con la junta directiva, que es el organismo encargado de que se cumplan los objetivos estratégicos de una empresa. Las principales razones por las que los directores ejecutivos son despedidos por este motivo son las siguientes:

  • Mal manejo del cambio: Según el mencionado informe, el 31% de los consejeros delegados no supieron gestionar el cambio o adaptarse a este, lo que llevó a su salida.
  • Ignorar a los clientes: El 28% de los despidos ocurrieron porque no sabían escuchar y atender las necesidades del cliente.
  • Tolerar el bajo rendimiento: Otra de las razones es sobrellevar el bajo rendimiento de los empleados. El 27% de los directores ejecutivos fueron hechos a un lado por la junta directiva debido a que no empujaban a su equipo hacia los objetivos trazados.
  • Negar la realidad: Un 23% de los directores ejecutivos fueron removidos por la junta directiva debido a que no querían aceptar lo que tenían en frente de sus narices, «no creo que sea tan malo», es una de las frases favoritas de estas personas.
  • Mucha charla y nada de acción: Aquellos directores ejecutivos que hablan mucho pero que finalmente no hacen nada tampoco son atractivos para las juntas. El 22% de los despidos se dio por esta causal.

2. Estar envueltos en un escándalo

Otra de las razones por las que los directores ejecutivos son despedidos son los escándalos. Ya sea porque la persona como tal cometió una imprudencia o por un mal manejo de crisis de la compañía, estas situaciones colocan a los directores ejecutivos contra las cuerdas y que, en muchos casos se resuelve con una renuncia aparentemente voluntaria. Pero que, en realidad, ha sido coaccionada por quienes velan por los intereses de la compañía.

3. No cumplir las expectativas

Cumplir con las tareas de un director ejecutivo y estar a la altura de las circunstancias, del mercado, de los clientes, etc., puede tornarse una tarea en exceso complicada. Es por eso que otra de las razones por las que los directores ejecutivos son despedidos es el bajo rendimiento en sus labores, lo que impactará significativamente la empresa. Asimismo, el no llenar las expectativas para las que fue asignado en dicha posición.

4. No tener control de las mayorías

Un director ejecutivo también debe contar con habilidades para relacionarse con las personas. En ese sentido, el control de las mayorías aplicará tanto para su equipo de trabajo como de la junta directiva. Un líder que no se encuentra en buenos términos o que no motiva a aquellos que tiene alrededor es muy difícil que llegue lejos.

5. Un nuevo comprador

Entre las razones por las que los directores ejecutivos son despedidos también se encuentra esta: la empresa ha sido adquirida por un tercero. Las transacciones y fusiones son muy constantes en el mercado, por lo que es inevitable que se den situaciones como estas.

En estos casos, el nuevo dueño de la compañía muy probablemente tendrá otra visión para la misma que no encaja con el actual director ejecutivo. También, se da la situación en que los nuevos compradores prefieren poner en esta posición tan determinante a alguien de su entera confianza, por lo que, irremediablemente, rodará la cabeza del actual ejecutivo.

6. Renuncia

El despido no es la única causa de separación de un director ejecutivo de su cargo. La renuncia voluntaria también es posible. Ya sea por motivos personales o por que la persona se encuentra en busca de nuevos rumbos profesionales, esta puede elegir libremente entregar su carta de renuncia a la junta directiva.

7. Perder su influencia sobre el equipo

El liderazgo es una cualidad trascendental para ser un consejero delegado. Por eso, el equipo que le rodea y que le ayudará a alcanzar las metas trazadas, deberá ver en esta figura una fuente de inspiración y de motivación. Tanto así, que puedan conectarse con la visión que se ha delimitado para la organización y animarse a trabajar por ella. En caso de que esto no suceda, constituirá una de las principales razones por las que los directores ejecutivos son despedidos.

8. La compañía crece más allá de sus capacidades

No es lo mismo dirigir una compañía que factura 100 que una que factura 1000 millones de euros. Por tanto, se necesitarán de habilidades y perspectivas diferentes para poder hacer que en cada una de esas etapas la empresa sea exitosa y continúe creciendo.

En cualquier caso, no lloréis por mi antigu@ compañer@. Buen profesional, persona de recursos, y después de esta experiencia, mejor persona ( y lo sabe !!! ). Estará poco en el mercado. Acabo con un cover del grupo “Me first and the gimme gimmes” del “Don’t cry for me Argentina”, que nos avisa del peligro de tirar de un excesivo populismo en nuestro modelo de gestión: