HOLIDAY
30
Jul

“Deja que te lleve lejos, te gustaría unas vacaciones?, cambia los días fríos por el sol, un buen rato y diversion, cambia tus problemas por un poco de amor, donde quiera que estés …”. «Holiday» es una canción de la banda alemana Scorpions, incluida en el álbum Lovedrive publicado en 1979. Fue escrita por el vocalista Klaus Meine ( letra ) y guitarra – fundador Rudolf Schenker ( música ), y trata sobre una persona que quiere llevar a otra de vacaciones. Sin embargo, para algunos críticos es considerada como una metáfora a una invitación para intentar llevar a la persona querida más allá: “Let me take you far away”. Con el paso del tiempo se ha convertido en una de las canciones más interpretadas por la banda en sus conciertos en vivo.

En España, los funcionarios fueron los primeros trabajadores a los que se reconoció esta prerrogativa mediante un real decreto en septiembre de 1918, aprobado por el Gobierno de Antonio Maura. “Todos los funcionarios disfrutarán anualmente de una vacación de quince días consecutivos, excepto cuando las necesidades del servicio lo impidiesen”, establecía la ley. “No podrán disfrutar de la vacación anual los funcionarios que hayan obtenido licencia dentro de los doce meses anteriores”, matizaba el artículo 38.

En la década de los veinte había algunos trabajadores que fueron accediendo a unos días de descanso remunerados gracias a acuerdos en determinados sectores y “a la costumbre profesional”, como en la banca y el comercio, respectivamente, menciona Antonio Martín Valverde, catedrático de Derecho del Trabajo, en su artículo ‘Las líneas de evolución del derecho a vacaciones’ (1963). “No era infrecuente, por último, que los empresarios adoptaran iniciativas de concesión graciosa de vacaciones para la totalidad o parte de los trabajadores a su servicio”, recuerda. Pero no era un derecho.

Vacaciones de siete días al año

El común de los trabajadores tuvo que esperar trece años, hasta que el segundo Gobierno de la Segunda República reconoció las vacaciones pagadas por ley a todos los asalariados. Eso sí, de menor duración que la legislación del 18 para los funcionarios: siete días por un año de trabajo, en línea con los periodos mínimos de las legislaciones de otros países europeos.

En mayo del 31, Antonio Fabra Rivas, director general de Trabajo en aquel entonces, sostenía en una entrevista en La Calle que “el principio de las vacaciones pagadas es una de las reivindicaciones más preciadas de los obreros de todos los países”. “El derecho a gozar anualmente de un periodo más o menos largo de vacaciones pagadas no se discute ya en ninguna parte”, añadía, incluso para países como España, que aún no las había legislado. “Solo se invocan razones de orden económico para oponerse a su generalización”.

Pocos meses después, en noviembre de ese año, el ministro de Trabajo, Francisco Largo Caballero, firmaba la Ley de Contrato de Trabajo, que plasmó en el ordenamiento jurídico español que la huelga no era motivo de despido y el descanso anual retribuido de todas las personas asalariadas, entre otros derechos laborales.

“El trabajador tendrá derecho a un permiso ininterrumpido de siete días al menos si su contrato de trabajo ha durado un año. El patrono, de acuerdo con el obrero, determinará la fecha en que éste haya de comenzar la vacación. El disfrute de ésta no supone descuento alguno del salario que gane el trabajador. La parte del salario en especie será pagada como de ordinario o debidamente compensada”, encabezaba el artículo 56.

Dos párrafos más completaban esa legislación inicial de las vacaciones, en los que se establecía que el trabajador perdía el derecho a la remuneración si durante el periodo de asueto trabajaba “para sí o para otros” y que, en caso de despido imputable al empleado, este perdía el derecho a las vacaciones pagadas. Si la salida era imputable “al patrono”, “éste habrá de indemnizar a aquél con los jornales correspondientes a los días de vacación que debiera disfrutar”.

El franquismo daba más vacaciones al jefe

Tras el levantamiento militar y la Guerra Civil, la dictadura de Francisco Franco dio a luz al Fuero del Trabajo en 1944, que reproducía más o menos el mismo derecho de vacaciones de un mínimo de siete días ininterrumpidos al año. Además, se especificó en la norma que no se podía renunciar ni compensar las vacaciones por dinero, un principio vigente hoy en día. También se añadía que quedaba “prohibido descontar del período de vacaciones reglamentarias cualquier permiso extraordinario concedido durante el año”.

Pasaron 32 años sin que se ampliaran esos siete días de vacaciones al conjunto de trabajadores. No obstante, en este tiempo hubo acuerdos profesionales plasmados en las ‘reglamentaciones de trabajo’ (del departamento ministerial de Trabajo) y los convenios colectivos fueron ampliando para determinadas actividades los días mínimos de descanso pagado. “Del medio centenar aproximadamente de normas reglamentarias sobre vacaciones publicadas desde el año 1962 hasta la fecha, en ninguna encontramos un período vacacional inferior a quince días”; advertía el catedrático Martín Valverde.

El especialista en Derecho del Trabajo destaca cómo en esos años había dos tendencias en las reglamentaciones oficiales sobre vacaciones: por un lado, la ampliación de días de descanso en función de la antigüedad, pero también la concesión de más vacaciones a puestos técnicos y administrativos frente a los de los obreros y subalternos, que tenían derecho a menos días de descanso.

Por el contrario, los convenios colectivos (pactados) “manifiestan una tendencia muy marcada a restablecer, en este punto, la igualdad de trato entre los grupos profesionales”. Es decir, a que los obreros tuvieran las mismas vacaciones que sus superiores. “La concepción oficial del Estado de que la duración de las vacaciones ha de ser mayor a medida que se asciende en la escala jerárquica profesional es impugnada implícitamente por la conciencia social, orientada hacia una regulación indiscriminatoria”, destaca Martín Velarde.

21 días de descanso anual en 1976

Las personas asalariadas que no se beneficiaran de acuerdos colectivos, o reglamentaciones, tuvieron que esperar hasta 1976 —los mencionados 32 años— para ver aumentar sus días de vacaciones. En concreto, se triplicaron, hasta los 21 días naturales al año recogidos en la Ley de Relaciones Laborales.

Como novedad, se eliminó la mención a que los días de reposo fueran ininterrumpidos y a los menores de 18 años se les reconocía un descanso mínimo mayor: de 30 días naturales.

El Estatuto de los Trabajadores, de 1980, amplió un poco más el periodo mínimo de descanso: 23 días naturales. Se concedió a los empresarios la capacidad de “excluir como período vacacional aquél que coincida con la mayor actividad productiva estacional de la empresa” y se daba preferencia a la hora de escoger los días a los trabajadores con responsabilidades familiares para que coincidieran “con los períodos de vacaciones escolares”. Estos dos elementos ya no están vigentes.

De nuevo, se aplicaba un criterio de edad para conceder más descanso a los jóvenes, pero también a los mayores: “Las vacaciones anuales de los menores de dieciocho años y los mayores de sesenta, tendrán una duración mínima de un mes”.

30 días naturales desde 1983

Hasta que llegamos al actual mínimo de 30 días naturales por año trabajado, que se acordó en 1983 y que hoy está desgranado en el artículo 38 del Estatuto de los Trabajadores. Se eliminó además el criterio diferencial por edad, por lo que las personas jóvenes y mayores tienen el mismo derecho al descanso retribuido. En algunos convenios colectivos, se reconocen más días de descanso a los trabajadores con una gran antigüedad. Una lógica que privilegia a las personas de edad más avanzada.

Entre las garantías previstas en la legislación vigente, se estipula que “el trabajador conocerá las fechas que le correspondan dos meses antes, al menos, del comienzo del disfrute” de las vacaciones. Esa idea del “disfrute” y un espíritu de esparcimiento asociado a las vacaciones es el que reside detrás de debates jurídicos recientes, como el abordado por algunos tribunales durante la pandemia: si las vacaciones durante el confinamiento debían computar o no, por ejemplo. Dos tribunales acordaron que los afectados tenían derecho a disfrutar de sus días de descanso en otro periodo, porque no habían podido “disfrutar” sus vacaciones a causa de la crisis sanitaria.

De cara al futuro, por el momento no hay un debate abierto para ampliar los 30 días de descanso anual. Aunque España tiene fama de disfrutar de muchas vacaciones, varios de nuestros países vecinos tienen mínimos reconocidos más elevados. Por ejemplo, Francia (30 días laborables) y Reino Unido (28 días).

ALIVE
13
Jul

Los que me conocen saben que soy un verdadero fanático de Pearl Jam. Soy capaz de recorrer miles de kilómetros para disfrutar de tan sólo al menos una de sus menos conocidas canciones o covers ( objetivo: Lollapalooza 2022, ¡¡¡ París bien vale un concierto !!! ). Lo reconozco, más que una debilidad es una obsesión. No obstante, hasta ahora había evitado escribir sobre ellos. Estaba esperando el “momentum” adecuado.

Siempre me he preguntado cómo Eddie Vedder, un hiperactivo introvertido, “friki” bajito, desarrapado y “peluo”, ha podido enganchar durante más de tres decadas a toda una generación de quejicas y depresivos patológicos como es la generación “X” ( reconzocámoslo, somos blandit@s ). Creo que la clave está la humildad y sintonía de todos los integrantes del grupo ( Stone Gossard, Jeff Ament, Mike McCready, y Dave Krusen / Matt Cameron ), el profundo significado de sus letras, y en una voz más característica si cabe que la del propio Kurt Cobain o Chris Cornell.

En 1990, cansado del excesivo culto al electrict bass sound de Cure o Depeche Mode, empiezo a recuperar de nuevo el gusto por los “aullidos” y las dos guitarras. Por aquel entonces, tras la disolución de Green River y el experimento de Mother Love Bone, Stone Gossard, Jeff Ament y Mike McCread contactan a Eddie Vedder para poner voz a “Momma-son”, perqueña opera rock compuesta por tres temas intrumentales: Alive, Once y Footsteps. Nace Pearl Jam. Para escribir los versos de “Alive”, Eddie Vedder echa mano a sus recuerdos de adolescente: “La canción habla de un joven al que su madre le confiesa que su verdadero padre había fallecido algunos años antes”. En un principio, Vedder considera que “esa mentira” es una “maldición” con la que tiene convivir. Sin embargo, posteriormente, esta “maldición” cambia de sentido, se deshace gracias al sentido que le acaba otorgando el público durante sus conciertos: “Cada noche, cuando veo a la gente reaccionar con su propia y positiva interpretación es realmente increíble. La audiencia cambia el significado de estas palabras. Cuando ellos cantan “Todavía estoy vivo” es como si lo estuvieran celebrando. Al cambiar el significado de estas palabras, ellos rompen la maldición”.

Sin quererlo, “Alive” se convierte el himno pro vida de una generación hasta ese momento abiertamente autodestructiva. Toda una contradicción que no hubiera sido posible salvar sin aprovechar el “momentum” que supuso la interpretación que el público finalmente otorga a la canción.

En el mundo empresarial ocurre lo mismo. Saber aprovechar “el viento de cola” es clave para el éxito de un proyecto. En su libro “Momentum: How to Build it, Keep it or Get it Back”, Michael McQueen, nos enseña cómo dominar el arte del “momentum”, es decir, aprovechar los ritmos naturales de una organización para que todos sus integrantes remen en la misma dirección.

El momentum puede definirse como “impulso”. El momentum es invisible, pero sin duda podemos sentir su presencia. Los líderes identifican la sensación de momentum cuando su organización cumple objetivos de manera automática, por inercia de un trabajo previo: “¡Siento que todo nos sale bien, como si estuvieramos en nuestro elemento, sólo tenemos que disfrutar del viaje!”, “¡Todo el mundo parece estar sincronizado, experimentamos una sensación fantástica de armonía y sinergia “, o “Estabamos en racha y todo parecía cuadrar exactamente en el mismo momento”. Conseguir y mantener el momentum mejora la productividad de una organización.

A) RAZONES TANGIBLES

En este sentido, Michael McQueen nos da tres razones tangibles para buscarlo y preservarlo a cualquier costo:

  • Razón 1: el momentum es generativo. Cuanto más momentum tengas, más tendrás. De la misma manera que el éxito llama al éxito. Aunque al principio pueda ser lento, en un instante comienza a crecer
  • Razón 2: el momentum es atractivo. Todos queremos estar en un autobús que vaya a alguna parte. Hay pocas cosas más excitantes que formar parte de una organización, de un movimiento o incluso de una relación personal que tiene una trayectoria ascendente. Los lugares inspiradores atraen a personas inspiradas. Incluso las grandes oportunidades parecen sentirse atraídas por los lugares en los que hay grandes oportunidades.
  • Razón 3: el momentum es protector. El momentum también proporciona un sentido sólido de la estabilidad a cualquier organización o individuo. La velocidad es clave para ponerse en marcha y mantener el equilibrio.

B) ENEMIGOS

En este sentido, para aprender a generar el momentum, debemos conocer bien de forma previa a sus enemigos:

  • Enemigo 1: la intoxicación del éxito. Este enemigo se caracteriza por una mentalidad que afirma: “Mira todo el éxito que hemos tenido… Tenemos que estar yendo por el buen camino”. Esta mentalidad conlleva que nos cerremos a diferentes perspectivas y puntos de vista. En el peor, puede generar una mezcla de arrogancia y complacencia.
  • Enemigo 2: la tiranía de la tradición. Las tradiciones codifican una práctica o estrategia que funcionó una vez, pero que quizá no vuelva a ser apropiada o efectiva. A esto se suma que, como humanos, somos criaturas de costumbres que tienden a gravitar en torno a lo familiar, lo probado y lo predecible. Cualquier certidumbre es mejor que la incertidumbre. La mayoría de las organizaciones y muchos individuos tienen un instinto reflejo para resistirse e incluso temer el cambio, lo que nos inmoviliza.
  • Enemigo 3: la carga de la burocracia. El papeleo, la sobrerregulación y la burocracia son la trinidad impía de la ineficiencia. Pocas cosas tienen el potencial de debilitar el momentum de los individuos y las organizaciones, como la burocracia.
  • Enemigo 4: el cansancio de la monotonía. El cuarto enemigo del momentum nos puede afectar a todos: sencillamente, seguir con las rutinas. La mayoría de las empresas o individuos comienzan con una visión inspiradora del futuro. No obstante, a medida que el tiempo los hace caer en la rutina, el realismo sobrio sustituye al optimismo. La gran imagen inspiradora se estanca y solo quedan el letargo, el abatimiento y la monotonía paralizante. La mejor manera de seguir inspirados y en el buen camino es tener una visión clara y concebible en la que concentrarse.
  • Enemigo 5: la seducción de la inmediatez. En una época en la que todo es para hoy, es esencial que los líderes eviten el pensamiento a corto plazo.

C) FÓRMULA

Para Michael McQueen el éxito o la vitalidad no tienen por qué ser temporales o frágiles, sino que se pueden planificar y difundir. Él propone una fórmula accesible para cuantificar el momentum en nuestras vidas y organizaciones. Es una fórmula que se basa en lo que sabemos de la física, pero que también incorpora las últimas investigaciones en psicología conductual, la gestión del tiempo y el alto rendimiento: M(momentum) = [A (actividad) + C (concentración)] × C (constancia)

Actividad

No podemos esperar a que las cosas sean perfectas hasta que tengamos toda la información. Pongámonos en marcha. Tomemos una dirección, cualquier dirección, y siempre podrás redirigirte más adelante”. El primer ingrediente indispensable para crear y mantener el momentum es la actividad. El momentum consiste en moverse, en estar en marcha. Para que la actividad genere un momentum duradero, debe superar el cuádruple test del ser:

  • Inspiradora. Encontrar una visión que inspire a colaboradores y a clientes.
  • Innovadora. Siempre innovar. Como decimos en ActionCOACH mastica el éxito, escúpelo y sigue adelante.
  • Íntegra. Aunque la rentabilidad es necesaria para cualquier empresa, la clave para la longevidad y el momentum es el compromiso con ideas significativas: dedicarse a ello por algo más que solo el dinero. Paradójicamente, las empresas y las organizaciones que no tienen como principal objetivo el dinero ganan más, a largo plazo, que las que sí lo tienen.
  • Inteligente. La sabiduría que acumula una empresa u organización debiera garantizar los valores esenciales, asegurándose de que su ADN sea su máxima prioridad, sin que importe lo exitosa que llegue a ser la marca.

Concentración

Michael McQueen nos señala algo que de alguna manera todos sabemos hoy día: una de las bajas más significativas de la era de la información ha sido nuestra capacidad de atención. La capacidad de concentración media de un humano adulto ha caído de 12 segundos en el año 2000 a 8 segundos 15 años después. La constante lluvia de correos, llamadas, medios de información y redes sociales nos ha obligado a cambiar de tareas sin parar y dividir nuestra atención, tanto como sea neurológicamente posible. Mientras que la distracción diluye nuestra efectividad, la concentración la magnifica. Pensemos cómo una cantidad modesta de agua se convierte en un chorro cuando se concentra, o cómo los rayos del sol llegan a quemar cuando pasan por el prisma de una lupa. Michael McQueen destaca que el tipo de concentración que crea momentum en un individuo u organización siempre depende de lo siguiente:

  • Enfocar. Como una vez observó el cofundador de HP, David Packard: “Es más probable que una gran empresa muera de indigestión por embarcarse en demasiadas oportunidades que de hambre por tener muy pocas”.
  • Decir no. Las empresas debieran centrarse en los proyectos más rentables y decir no a aquellos que roban su atención y energía.
  • Podar. Las organizaciones que abarcaban mucho y emprenden diversas iniciativas en simultáneo pueden perder el rumbo y necesitar una poda que recupere el sentido de su identidad.

Constancia

En los negocios como en la vida, igual que muchas gotas de agua acaban haciendo una cascada, muchas acciones constantes, pequeñas y grandes, lograr crear momentum con el tiempo. Sin embargo, aunque no debiera ser así, la constancia no se vende bien. No es glamurosa ni divertida. La naturaleza humana prefiere las victorias fáciles. Michael McQueen nos dice que de todas las explicaciones sobre por qué es tan difícil mantener la constancia, la más certera es la siguiente: como humanos sobreestimamos el impacto de nuestras decisiones en el corto plazo, pero en gran medida subestimamos su impacto a largo plazo. Si el nivel de éxito y de momentum del que disfrutas hoy, personal o profesionalmente, no es como el que habías querido, la razón de ello reside en decisiones que tomaste meses, años e incluso décadas atrás. El momentum es el indicador definitivo en la vida y los negocios. Sin embargo, el autor nos motiva con buenas noticias. No podemos cambiar lo que hemos o no hemos hecho en el pasado, pero podemos empezar a tomar decisiones que, una tras otra a lo largo del tiempo, harán que el futuro sea como lo deseamos y nos invita a recordar este proverbio chino: el primer mejor momento para plantar un árbol fue hace veinte años; el segundo mejor momento es ahora.

EL PRESIDENT
2
Jul

A comienzos de 2022 realicé un Programa de Dirección General, obviamente, no con vistas a ocupar una posición de Gerencia, sino más bien, para ser capaz de generar influencia en la Dirección hablando y comprendiendo un mismo lenguaje común. El programa me dio la oportunidad de intimar con managers serniors de múltiples sectores, que en por lo que a personas se refiere, solían tener dudas similares, pero con soluciones muy diferentes en función del momento de cada organización. En este sentido, al ser el único profesional de Recursos Humanos de la promoción, y tener una dilatada experiencia en Relaciones Laborales, adicional a consultas propias de gestión de negocio, no era extraño que me llegaran otras del estilo “tengo un amig@ que … “.

Hace un par de meses, coincidí con un excompañer@. Actualmente ocupa una posición director ejecutivo. Por seros sincer@s, recuerdo que en el pasado no enganchábamos muy bien. En cualquier caso, ya sea por convicción o conveniencia, acepté su “envite”. Tras un par de batallitas y chelas, me dijo: “Felipe, mi equipo me está puentenado, y la organización quiere cortarme la cabeza, ¿qué puedo hacer?”. Tod@s tenemos nuestras fases, y normalmente, la arrogancia del pasado es la humildad del presente. Le pedí que me explicara lo ocurrido, y, en función de cómo evolucionarán los acontecimientos, quedamos en hablar más adelante.

A colación de este tema, en 2013, Thom Yorke, líder de la popular banda “Radiohead”, colaboró con el grupo británico Drugstore en una canción llamada «El President» que, a propósito del 40 aniversario del golpe de Estado en Chile, homenajeaba la figura de Salvador Allende. La letra “reza” así: “vino de los cielos / irrumpe a través de las puertas / sin piedad ni disfraz / con sus corazones en llamas / he visto el plan maestro / solo soy un hombre”. Vamos, que cuando te toca, justo o injusto, mejor estar preparado. Más allá de la posición, somos personas. Nosotros decicimos, si cuarenta años después, somos merecedores de un homenaje.

De acuerdo con un informe publicado por Russell 3000 Index, el 52% de los directores ejecutivos fueron destituidos tras incurrir en alguna de las siguientes razones:

1. Perder a la junta directiva

Una de las principales causales de despido son los problemas con la junta directiva, que es el organismo encargado de que se cumplan los objetivos estratégicos de una empresa. Las principales razones por las que los directores ejecutivos son despedidos por este motivo son las siguientes:

  • Mal manejo del cambio: Según el mencionado informe, el 31% de los consejeros delegados no supieron gestionar el cambio o adaptarse a este, lo que llevó a su salida.
  • Ignorar a los clientes: El 28% de los despidos ocurrieron porque no sabían escuchar y atender las necesidades del cliente.
  • Tolerar el bajo rendimiento: Otra de las razones es sobrellevar el bajo rendimiento de los empleados. El 27% de los directores ejecutivos fueron hechos a un lado por la junta directiva debido a que no empujaban a su equipo hacia los objetivos trazados.
  • Negar la realidad: Un 23% de los directores ejecutivos fueron removidos por la junta directiva debido a que no querían aceptar lo que tenían en frente de sus narices, «no creo que sea tan malo», es una de las frases favoritas de estas personas.
  • Mucha charla y nada de acción: Aquellos directores ejecutivos que hablan mucho pero que finalmente no hacen nada tampoco son atractivos para las juntas. El 22% de los despidos se dio por esta causal.

2. Estar envueltos en un escándalo

Otra de las razones por las que los directores ejecutivos son despedidos son los escándalos. Ya sea porque la persona como tal cometió una imprudencia o por un mal manejo de crisis de la compañía, estas situaciones colocan a los directores ejecutivos contra las cuerdas y que, en muchos casos se resuelve con una renuncia aparentemente voluntaria. Pero que, en realidad, ha sido coaccionada por quienes velan por los intereses de la compañía.

3. No cumplir las expectativas

Cumplir con las tareas de un director ejecutivo y estar a la altura de las circunstancias, del mercado, de los clientes, etc., puede tornarse una tarea en exceso complicada. Es por eso que otra de las razones por las que los directores ejecutivos son despedidos es el bajo rendimiento en sus labores, lo que impactará significativamente la empresa. Asimismo, el no llenar las expectativas para las que fue asignado en dicha posición.

4. No tener control de las mayorías

Un director ejecutivo también debe contar con habilidades para relacionarse con las personas. En ese sentido, el control de las mayorías aplicará tanto para su equipo de trabajo como de la junta directiva. Un líder que no se encuentra en buenos términos o que no motiva a aquellos que tiene alrededor es muy difícil que llegue lejos.

5. Un nuevo comprador

Entre las razones por las que los directores ejecutivos son despedidos también se encuentra esta: la empresa ha sido adquirida por un tercero. Las transacciones y fusiones son muy constantes en el mercado, por lo que es inevitable que se den situaciones como estas.

En estos casos, el nuevo dueño de la compañía muy probablemente tendrá otra visión para la misma que no encaja con el actual director ejecutivo. También, se da la situación en que los nuevos compradores prefieren poner en esta posición tan determinante a alguien de su entera confianza, por lo que, irremediablemente, rodará la cabeza del actual ejecutivo.

6. Renuncia

El despido no es la única causa de separación de un director ejecutivo de su cargo. La renuncia voluntaria también es posible. Ya sea por motivos personales o por que la persona se encuentra en busca de nuevos rumbos profesionales, esta puede elegir libremente entregar su carta de renuncia a la junta directiva.

7. Perder su influencia sobre el equipo

El liderazgo es una cualidad trascendental para ser un consejero delegado. Por eso, el equipo que le rodea y que le ayudará a alcanzar las metas trazadas, deberá ver en esta figura una fuente de inspiración y de motivación. Tanto así, que puedan conectarse con la visión que se ha delimitado para la organización y animarse a trabajar por ella. En caso de que esto no suceda, constituirá una de las principales razones por las que los directores ejecutivos son despedidos.

8. La compañía crece más allá de sus capacidades

No es lo mismo dirigir una compañía que factura 100 que una que factura 1000 millones de euros. Por tanto, se necesitarán de habilidades y perspectivas diferentes para poder hacer que en cada una de esas etapas la empresa sea exitosa y continúe creciendo.

En cualquier caso, no lloréis por mi antigu@ compañer@. Buen profesional, persona de recursos, y después de esta experiencia, mejor persona ( y lo sabe !!! ). Estará poco en el mercado. Acabo con un cover del grupo “Me first and the gimme gimmes” del “Don’t cry for me Argentina”, que nos avisa del peligro de tirar de un excesivo populismo en nuestro modelo de gestión:

IT´S A HARD LIVE
16
Jun

“It´s a hard live” es una de las grandes canciones menos conocidas de la banda de rock británica Queen. Escrita por Mercury, fue incluida en su álbum de 1984, The Works. La apertura está basada en la línea “Ridi, Pagliaccio, sul tuo amore infranto!” de “Vesti la giubba”, un aria de la ópera de Ruggero Leoncavallo, Pagliacci. La canción habla de la dificultad de enamorase y desenamorarse, de cómo alguién intenta que algo funcione pudiendo al final no tener éxito, de que no importa tanto que algo acabe como el haberlo tenido …

En nuestra vida profesional ocurre lo mismo. A veces lo intentamos, y no pasa. En ocasiones, tenemos que decir adiós. Muchas personas deciden cambiar de trabajo porque se sienten infravaloradas o poco integradas en el proyecto. En ocasiones las empresas entienden que no es el mejor momento ni lugar para un determinado trabajador/a. No pasa nada, es parte de nuestro desarrollo personal y profesional. Simpre nos quedará la experiencia adquirida y/u ofrecida. En estos casos, y salvo falta de integridad por una u otra parte, lo importante es tener claro que las relaciones laborales no acaban cuando cerramos la puerta por fuera.

NUEVE PASOS PARA UNA BUENA SALIDA

  1. Hazlo con antelación. Lo primero que debes tener en cuenta es avisar con la suficiente antelación. Las prisas no son buenas en casi nada, y en esto tampoco. Tus jefes más directos podrían interpretar que les dejas colgados, sobre todo si estabas desarrollando algunas tareas urgentes.
  2. Evalúa a quién dirigirte. En condiciones normales, hay que seguir los procedimientos y canales que existan en la empresa. Lo lógico es hablar con el jefe directo y después con el área de Recursos Humanos. Inicialmente, no es aconsejable escribir cartas, a menos que la decisión sea irrevocable. Una carta se percibe como un distanciamiento y un deseo de no dialogar.
  3. Busca buenos argumentos. Cuando uno se siente infravalorado y no encuentra sentido a su trabajo en la empresa, puede resultar difícil o engorroso dar una explicación exacta de su marcha, sobre todo si no se dispone de otra oferta de trabajo y la primera expectativa va a ser el paro. Alega razones personales y plantea que necesitas repensar tu carrera profesional. Normalmente, todos los jefes o responsables entenderán tu propuesta como una razón lógica y lícita. Seguramente también ellos lo vivieron así en el pasado. De hecho, y en función de su nivel de responsabilidad, acostumbran a buscar alternativas con la dirección para sus colaboradores. Incluso, si en la propia compañía no se puede hacer nada al respecto, pueden llegar a aconsejar diferentes vías y facilitar diversos contactos personales para ayudar a la salida del empleado. Eso sí, siempre que tengan clara la valía del candidato y que no existan otras posibilidades internas.
  4. Si la situación es ‘delicada’, te conviene ser discreto. Hay otros motivos, afortunadamente poco comunes, que llevarían a una persona a tener el deseo de marcharse: discriminación racial, política, cultural, de género, acoso sexual, etc. Puesto que estas circunstancias son delicadas y atañen a toda la empresa, y si optas por tratar de mantener la confidencialidad, la persona con quien deberías contactar inicialmente sería con el responsable de Recursos Humanos. Si el motivo viene dado por estas cuestiones, hay que plantearlo con cautela y de forma muy veraz y creíble, porque la empresa suele querer datos concretos. Por experiencia propia sé que este tema resulta muy complejo.
  5. Finaliza tus tareas en la empresa. En caso de que te sea posible, deberás comprometerte con la empresa a finalizar el proyecto o los proyectos en los que estabas implicado. Si esto resulta demasiado complicado, al menos te encargarás de poner toda la información al respecto a disposición de los que vayan a hacerse cargo, para facilitar que la continuidad se produzca sin mayores problemas.
  6. No critiques. Aunque a veces uno se tenga que morder la lengua, no es aconsejable aprovechar los últimos momentos para criticar o cargar las tintas sobre los aspectos negativos observados en el funcionamiento de la compañía o en el liderazgo de los directivos. En caso de que no podamos aguantarnos, hay que hacerlo con espíritu constructivo e indicando que creemos que se están tomando, o se pueden tomar, medidas para resolverlo.
  7. No te cierres puertas. Aunque el desánimo sea la razón principal que nos lleve a cambiar de rumbo profesional, tus proyectos deberán condicionar la forma y el momento de finiquitar el contrato. No es lo mismo que estés pensando en buscar un nuevo trabajo como asalariado que optar por establecerte como profesional independiente o constituir una empresa. Incluso puedes intentar convertirte en proveedor de tu antigua compañía. Sería una buena estrategia comercial pues, al conocer sus características y necesidades, les podrás servir mejor. De cualquier forma, nunca hagas públicas tus intenciones, antes es preciso tenerlas muy claras.
  8. Despedida personal. Una vez que está clara la decisión, despídete directamente de todas las personas con las que has tenido contacto profesional, por supuesto sin olvidarte de los directivos ajenos a tu propio departamento. Da las gracias a los compañeros por su colaboración y por todo lo aprendido, y pon tu amistad a disposición de todos ellos. Es preferible despedirse en primer lugar del jefe directo y, después, de los responsables con los que hayas tenido contacto, particularmente de aquéllos con los que has trabajado y, por supuesto, de aquéllos que te contrataron, etc. Según sea la cultura de la empresa, tienes que considerar qué personas de la alta dirección deben enterarse directamente de tu salida. Tras despedirte de estas personas conviene hacerlo de manera general. El correo electrónico puede servir para esta segunda fase.
  9. Prepárate para las ‘malas caras’. ¿Cómo debes actuar si el jefe se toma a mal tu salida de la empresa y te pide explicaciones de mala manera? Primero, has de prever esa situación tomando conciencia de que tu actitud consistirá en hablar cortésmente y sin acaloramientos. Le indicarás que comprendes su sorpresa, pero que la carrera de cada uno es algo que debe decidir uno mismo. No obstante, es conveniente agradecerle lo que has aprendido con él y decirle que siempre estarás dispuesto a mantener relaciones. Si se pone muy violento, lo mejor será no perder la calma y acortar al máximo la reunión. Al cabo de unos días, una vez enfriada la situación, llámale para disculparte por la sorpresa causada. Si no quiere ponerse al teléfono, simplemente le puedes enviar un correo electrónico indicando que hubieses querido volver a verle. Eso sí, siempre con amabilidad: lo cortés no quita lo valiente.

Imagine
4
Jun

Lanzada en 1971, de álbum homónimo, Imagine es el sencillo más vendido de la carrera en solitario de Lennon. La canción construye una imagen de un mundo donde, al relativizarse las diferencias, los conflictos desaparecen. Todos los seres humanos siguen siendo diferentes, pero vistos por igual: “Imagina que no hay países/No es difícil hacerlo/Nada por lo que matar o morir/Ni religiones tampoco/Imagina a toda la gente/Viviendo la vida en paz”. Con los años, se ha convertido en un himno a la diversidad, siendo versionada por muchos grandes artistas. De entre todas las covers, tengo que reconocer que mi favorita es la de otro de los grandes soldados caidos del grunge, Chrirs Cornell ( DEP 2017):

En este sentido, la diversidad en las organizaciones no es sólo una bandera multicolor. Recuerdo con tristeza que en alguna que otra ocasión he tenido que pintar pétalos de flor a una mirilla simulada en mi puerta … Incluye diferencias tanto de género como de grupos étnicos, razas, culturas, tradiciones, lenguajes, gustos, preferencias, religión y discapacidad, entre otras características. Valorar la diversidad en el trabajo significa reconocer la dignidad de todos los colaboradores, apreciando las cualidades que les hacen únicos.

Desde un punto de gestión empresarial, y en palabras del experto de liderazgo Stephen Covey, «La fuerza radica en las diferencias, no en las similitudes».  En este sentido, la gestión de la diversidad en el lugar de trabajo puede aumentar el retorno de la inversión, generar ideas más innovadoras y fomentar un ambiente de trabajo más productivo. De hecho, las empresas que ponen énfasis en la diversidad adquieren talento altamente calificado y están mejor adaptadas a un entorno dinámico.

Tipos de diversidad en las empresas

  1. Diversidad cultural y de origen. Tanto el país como el idioma representan elementos diferenciadores que permiten a la empresa expandir sus horizontes hacia un mercado más amplio. Cada cultura aporta una visión distinta de las demás. Esto podría sumar ideas, opiniones y resultados positivos para los equipos de trabajo de la empresa.
  2. Diversidad sexual y de género. Este enfoque reconoce la completa libertad de los individuos sobre sus preferencias sexuales e identidad de género. Más allá de las etiquetas, este tipo de diversidad debe ser reconocido e impulsado para evitar la discriminación, tanto para el acceso como la permanencia de quien se reconoce como parte de la comunidad LGBTQ.
  3. Diversidad de talento. Esta clasificación corresponde a las diferentes competencias que tienen cada uno de los integrantes de los equipos que trabajan en tu empresa, así como a sus habilidades y valores. Juntos crean un equipo más competitivo que responde de manera eficaz a las necesidades de tu empresa, así como de los clientes. En vez de un solo perfil, el talento de una empresa debe acumular diferentes tipos de conocimiento y de experiencias.
  4. Diversidad de objetivos. Si bien es importante contar con elementos que busquen el mismo objetivo que tú, rodearte de personas que además tengan sus propias metas de crecimiento y desarrollo profesional es aún mejor. Al sumarlas se puede lograr un gran resultado que se verá reflejado en el ambiente laboral y, por lo tanto, en el éxito de tu negocio.

Beneficios de la gestión de la diversidad en la empresa

  1. Diversas perspectivas pueden fomentar la innovación. Es fundamental que tengas diversas perspectivas para que tu equipo pueda generar soluciones innovadoras para resolver problemas complejos o desafiar la forma de pensar de otros. Si cuentas con un equipo de personas con diversos antecedentes, experiencias y perspectivas, tendrás una gama más amplia de soluciones.
  2. Los equipos diversos propondrán mejores idea. La diversidad te permite crear una cultura en la que todos se sientan cómodos compartiendo sus ideas. En este sentido, si cuentas con un equipo de personas con diferentes habilidades, es más probable que esas personas ofrezcan ideas únicas y generen mejores soluciones. De hecho, Harvard Business Review descubrió que equipos diversos son capaces de resolver problemas más rápido que personas cognitivamente similares.
  3. La diversidad puede ayudar a tu empresa a convertirse en un líder global. Es más probable que tengas éxito en el mercado global si en tu equipo hay empleados que hablan otros idiomas o entienden otras culturas. En este sentido, necesitarás un equipo diverso de empleados, con antecedentes culturales únicos, para combatir los desafíos en países extranjeros y satisfacer a los clientes de otras naciones.
  4. La diversidad mejorará tu cultura laboral y te ayudará a atraer mejores talento. Al fomentar la diversidad, estás permitiendo que cada empleado se sienta cómodo siendo auténtico. La diversidad te ayudará a mejorar la cultura de tu empresa y a retener a los empleados actuales a largo plazo.
  5. La diversidad mejora el servicio al cliente de tu empresa. A los clientes les gusta hablar con personas que entienden sus problemas y les ofrezcan soluciones únicas para ellos. Al tener un equipo diverso, es más probable que empleados tuyos empaticen con tus clientes y les brinden mejores soluciones y más personalizadas.

Claves para la gestión de la diversidad

  1. Orienta la comunicación y la competencia. La comunicación en tu equipo debe ser abierta y que cada uno de tus colaboradores tenga toda la confianza para emitir su opinión. Además, en esa comunicación clara, directa y amable, tu equipo debe tener una visión competitiva en un sentido positivo: que no se trate de una carrera de prestigio individual, sino de un espíritu de colaboración. Así, evitarás las divisiones y podrás orientar sus hallazgos para el bien de todo el conjunto y de los proyectos que les asignen.
  2. Reconoce las cualidades individuales. El término diversidad también incluye la comprensión y la aceptación de que las personas tienen características que las hacen únicas entre sí. En la gestión empresarial esto implica un reto que debes atender de manera responsable. Mantenerte informado y tener una mente abierta es crucial en este sentido. Reconoce las habilidades y las capacidades de cada uno de los integrantes y fomenta un crecimiento corporativo basado en el respeto y la aceptación. Haz énfasis en una cultura empresarial que esté centrada en la inclusión y el reconocimiento de habilidades diferentes.
  3. Fomenta un sentido de pertenencia. Da la información necesaria tu equipo para que así les hagas percatarse de la importancia que tiene pertenecer a un equipo diverso. Procura que el ambiente de trabajo esté orientado hacia aprendizaje mutuo y el crecimiento. Pero la inclusión y la diversidad no son suficientes si no se fomenta un sentido de pertenencia. Alcanza las metas a través de capacitaciones y eventos sobre la sensibilización frente a la diversidad. Otra opción es que incluyas a todo el equipo en actividades en donde se compartan las diferentes tradiciones y formas de pensar de cada uno de los integrantes.

En palabras de Lennon, “podrás decir que soy un soñador, pero no soy el único, espero que algún día te unas, y que el mundo sea uno”, pero obviamente, nunca visto por igual …

PERFECT DAY
20
May

Hoy, 20 de mayo, se celebra el Día Internacional de los Recursos Humanos, un homenaje a todos los que han convertido su pasión en profesión, haciendo de las Personas el principal activo de las organizaciones.

En una ocasión tan especial, la múscia debe ser icónica: “Oh, it’s such a perfect day / I’m glad I spent it with you / Oh, such a perfect day / You just keep me hanging on”. «Perfect Day» es una canción escrita por Lou Reed en 1972 y forma parte del disco Transformer. Su fama aumentó en la década de 1990 cuando fue presentada en el filme de 1996 Trainspotting. La letra de la canción suele ser tomada como una expresión de devoción amorosa convencional, posiblemente aludiendo a la relación que Reed tuvo con su primera esposa.

El Día Internacional de los Recursos Humanos es un proyecto, surgido a través de la colaboración internacional de 33 países europeos reunidos bajo el paraguas de la Asociación Europea de Gestión de Personas (EAPM – The European Association for People Management), tiene como objetivo dar la oportunidad a los profesionales de RR.HH. de celebrar la labor que desarrollan tanto para las organizaciones en las que trabajan como para la sociedad en general.

Este año, por primera vez, se celebra también de forma mundial a través de las asociaciones de personas oficiales de los países pertenecientes a la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas (WFPMA), que representa a más de 666,000 profesionales de Recursos Humanos en todo el mundo.

En los últimos años, la profesión de Recursos Humanos se ha posicionado como líder del cambio en las organizaciones, mejorando la vida laboral y personal a través de nuevas formas de pensar y trabajar, construyendo un futuro más inclusivo, flexible, sostenible, participativo… en beneficio de los trabajadores y trabajadoras, las organizaciones y la sociedad en su conjunto.

Los objetivos de la celebración del Día Internacional de los Recursos Humanos son:

  • Reconocer las prácticas de RR.HH. y Personas a nivel individual, de empresa, nacional e internacional.
  • Dar a conocer la contribución significativa que la profesión de Recursos Humanos y Personas está haciendo en este momento
  • Mostrar cómo trabajamos más allá de las fronteras para desarrollar el pensamiento y la práctica.

En este sentido, la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) publica cada año una edición especial, de acceso libre y gratuito, de su revista “Dirigir Personas” en la que recoge experiencias de profesionales de RR.HH. de distintas Comunidades Autónomas, además de una completa agenda de actividades presenciales y virtuales para que cualquier persona interesada en la Gestión de Personas pueda participar, inspirarse en estas buenas prácticas, formarse en RR.HH. y estar al día en las novedades del sector. Puedes acceder a ella a través del link: https://aedipe.es/IHRD_22/IHRD.html 

TE FALTA ESE NO SÉ QUÉ …
7
May

“Estimado cadidat@: tienes la actitud correcta …. las palabras bien escogidas, y una sensatez abrumadora … no es cuestión de credibilidad, ni tampoco de autenticidad, es el resultado final el que nos parece insuficiente … te falta ese no sé qué, que no sabemos lo que es, pero es lo único que importa … ¡Oh! …. Gracias por haber participado en el proceso”. La letra la pone Bunbury, pero en vez de una gran canción, “La actitud correcta”, parece más bien la respuesta automática de cualquier seleccionador cuando rechazamos un perfil.

Todos somos conscientes de la importancia de fidelizar y crear engagement entre los trabajadores de la compañía, ya que son la mejor arma de difusión y notoriedad para, por una parte, atraer talento, y por otra mejorar el Employer Branding.  Lo mismo ocurre con los candidatos. Es fundamental dejarles un buen sabor de boca e informarles en cuanto se tomen las decisiones de cuál es su situación. La mejor forma de entender este proceso es “ponerse en la piel del candidato”. No debemos olvidarnos que una persona que ha enviado su perfil a nuestra oferta es porque está interesada en trabajar con nosotros y su actitud hacia la marca es positiva. Si por el contrario, no recibe ningún tipo de respuesta ni comentarios acerca de su no inclusión para el puesto, su impresión se tornará negativa, pudiendo no solo perder excelentes candidatos para otras posibles posiciones, sino también dañando la imagen de marca.

¿Cómo comunicarse de forma humana y positiva con los candidat@s?

1- Escribe un email personalizado y humanizado

No solamente es importante comunicar al candidat@ que en esta ocasión no ha sido el elegido para el puesto trabajo, sino que también debe hacerse con una comunicación humanizada. Esto quiere decir que los emails masivos estándares que solemos enviar no son los más adecuados. El candidat@ debe darse cuenta de que hay una persona y no una máquina detrás del email de rechazo. Para ello, un buen consejo es incluir en el texto del correo datos personalizados de la persona a la que nos dirijamos.

2- Feedback

El “Feedback” , es lo que los expertos en reclutamiento y coaches definen como “alabanza, crítica, alabanza”. Esto significa que cuando estemos creando el texto a enviar, debes ofrecer datos relevantes y objetivos sobre porque esta vez la persona no ha sido seleccionada. Para ello, el orden en que utilices las expresiones será definitiva para conseguir una impresión positiva en el candidato. Pongamos un ejemplo: “Nos ha gustado mucho tu expertis, sin embargo estamos buscando a alguien con más experiencia. No dudaremos en contactar contigo de nuevo, si nos surge un puesto de estas características.” Positivo, Negativo, Positivo”.

3- Ve directo al grano y asume tu liderazgo

Los reclutadores, debemos actuar como líderes a la hora de tomar decisiones y comunicarlas, por eso no es buena idea dar rodeos, lo que puede dar lugar a confusión en los candidatos. No utilices frases como “ la empresa me ha comunicado que no eres apto para el puesto…” o “la dirección ha decidido elegir otro perfil…”. Tenemos que evitar hablar al candidato en tercera persona como si la decisión no fuera con nosotr@s. Por el contrario utiliza la primera persona. “ Hemos decidido que en esta ocasión……” o “ Me ha gustado mucho tu perfil profesional pero para este puesto específico….”

4- Cuidado con la palabra “pero”

Esta palabra utilizada tan a menudo en las conversaciones, puede cambiar completamente el sentido y percepción por parte del candidato en función de cómo la coloquemos. No es lo mismo decir: “ Me ha gustado mucho tu experiencia financiera pero echo de menos una parte comercial…”, que decir: “Para este puesto, te falta una experiencia más comercial, pero me ha encantado el trabajo que has hecho en tal Empresa…” Intentemos mediante el lenguaje, buscar la manera de transformar noticias negativas en impresiones positivas. No se trata de dorar la píldora, sino ofrecer feedback que el candidato pueda utilizar de manera construtiva para mejorar su perfil profesional.

 5- La Rapidez es la Clave

A ningun@ nos gusta perder el tiempo ni que jueguen con nuestras emociones. Sí, un proceso de selección es bastante emocional para los candidat@s, ya que la esperanza, optimismo y aceptación están en juego. Por ello, no es buena idea tener a los candidat@s esperando eternamente. En cuanto se tome la decisión o se vayan haciendo las primeras cribas, es importante comunicarle al candidat@ cuál es su situación en el proceso, ya que si ha sido rechazado y se lo comunicamos de forma constructiva, él/ella podrá seguir con su vida. Por otra parte, si pensamos que algún candidat@ es perfecto para algún departamento de la organización, aunque no lo sea para el puesto actual, debemos comunicárselo de forma directa con el fin de que siga confiando en la empresa para futuros procesos de selección.

MORE HUMAN THAN HUMAN
23
Apr

Hace un par de años uno de mis mentores pidió a todo el equipo de recursos humanos ( alguno de ellos, verdaderos fanáticos de Isaac Asimov ), hacer el siguiente ejercicio vountario: reflexionar entre nosotros como imaginábamos las relaciones laborales en 2030. Recuerdo que todo el equipo al unísono respondió como el humanoido Andrew Martin en el Hombre Bicentenario: “Uno se alegra de ser útil“.

Uno se alegra de resultar útil.

Tras varias “destiladas” sesiones de afterwork en alguna que otra terraza chill out ( obviamente, escuchando buena música ), la hipótesis más trasgresora a la que llegamos fue la siguiente: “trabajaremos para pagar la hipoteca del robot que a su vez pague la hipoteca de nuestra casa; quién, además de las competencias propias de su ocupación, tenga el conocimiento para actualizar a su robot, al ahorrarse los costes de mantenimiento, podrá tener más robots, y por tanto, más propiedades”.

Han pasado los años. Ningun@ de los miembros del equipo tiene aún un robot y seguimos tirando de google para intentar entender el lenguaje del departamento de IT. Si bien aún hay tiempo, creo que en aquel ejercicio, obviamos alguna que otra fase previa. No sería descabellado pensar que, a medio – largo plazo, en un entorno más digital y/o automatizado, las plantillas serán más especializadas y reducidas. A mayor necesidad de cualificación técnica, el candidat@ tendrá más capacidad de elegir el proyecto, que no el trabajo, en dónde poder desarrollarse personal y profesionalmente. La atracción y retención de talento se convertiría en un eje aún más estratégico para cualquier empresa ( la pérdida de conocimiento trasnistoria podría dejarla fuera del mercado ). Posiblemente, se mercantilizarían las relaciones laborales a través de plataformas digitales, cobrando mayor fuerza los colegios profesionales. La negociación colectiva se mantendría, pero perdería fuerza en favor de acuerdos de colectivo y/o condiciones individuales.

Con este escenario plausive aunque lejano, creo que es clave intentar responder con suficiente antelación a la siguiente cuestión: ¿qué ocurriría si nuestro futuro jefe/a fuera como SkyNet, un “algorítmo” y/o Inteligencia Artifical en continuo autodesarrollo ( en adelante, IA )?. En el momento en que se delega en las máquinas la responsabilidad de fijar las reglas, la noción misma de ética se debiera convertir en objeto de escrutinio. En lugar de hablar de cómo aplicar la IA sin batallas jurídicas, tendría sentido retroceder y preguntarnos: ¿Nos llevará la introducción de la IA a un mundo más próspero y floreciente? ¿O servirá para promover un tipo de inteligencia que no persigue una experiencia laboral y vital de calidad?. Aunque las máquinas posean una memoria y una capacidad de procesamiento mayores, a priori, pudieran carecer de la empatía y bagaje histórico y cultural que constituye el contexto en el que se desarrolla el trabajo. Parece complicado que las máquinas, independientemente de las formas de inteligencia que quienes las gestionan les atribuyan, aprecien o puedan apreciar los aspectos cualitativos de la vida, ni tener en cuenta el contexto. Aunque, tal vez, estemos equipocados, y en palabras de Rob Zombie en su canción homenajea Blade Runner, lleguen a ser “más humanas que los propios humanos”:

En cualquier caso, y en último extremo, si aceptásemos que las máquinas pudieran llegar a ser tan humanas como los propios humanos, ¿ello no conllevaría eximir de responsabilidad de sus actos a quienes las desarrollaron?. De ser así, tendremos que tener muy presente las palabras de Rutger Hauer, en su papel del replicante Roy Batty, en Blade Runner: “Yo he visto cosas que vosotros no creeríais. Atacar naves en llamas más allá de Orión. He visto Rayos-C brillar en la oscuridad, cerca de la puerta de Tannhäuser. Todos esos momentos se perderán en el tiempo como lágrimas en la lluvia. Es hora de morir.”

PRETTY COLORS
10
Apr

El Grunge vuelve a perder a una de sus figuras más icónicas. El cantante y compositor Mark Lanegan, fundador “Screaming Trees” y colaborador entre otras bandas de “Queens of the Stone Age”, nos deja con tan sólo 57 años. El nacimiento del grunge no se entendería sin él, un solista de voz grave que sobrevivió a homólogos y amigos coetáneos como Layne Staley o Kurt Cobain.

Mark Lanegan fue una de las principales influencias de Kurt Cobain. El líder de Nirvana lo consideraba como un “hermano mayor”. Se dice que Lanegan fue uno de sus últimos invitados antes de que se quitara la vida. “Es mejor quemarse que apagarse lentamente”. Esta frase, extraída del “My My Hey Hey” de Neil Young ( canción que inspira el nombre de éste blog ), fue la escogida por Cobain para justificar su suicidio. Años después, Lanegan decide dejar atrás ese fatal destino para reconvertirse en un “crooner” capaz de colaborar con artistas de todo pelaje. Nuevamente en palabras de Neil Young, “Rock and roll can never die”. En uno de sus últimos trabajos en solitario, “Imitations”, Lanegan se atreve con clásicos de Nick Cave, Jonh Cale, o Frank Sinatra. Una de las grandes versiones del album es “Pretty Colors” de Sinatra: “Cierro los ojos y solo veo colores bonitos / Están bailando solo para mí, bonitos colores, bonitos colores / Encerrados en mi mente siempre estarán”

La muerte de Cobain supuso una catarsis para Lanegan. Le obligó a parar y reflexionar, antes de volver a levantarse si cabe con más fuerza. En este tipo de situaciones, favorecer el autoconocimiento es básico.

En este sentido, las organizaciones deben ser capaces de facilitar el tránsito del talento perdido o cansado para volver a hacerlo grande de nuevo. La herramienta “cerebro completo” de Monfort nos ofrece, un lienzo de “Pretty colors”, a modo de herramienta de autoconocimiento aplicable también a nuestros respectivos equipos y stakeholders. Al tomar mayor conciencia de nuestra personalidad, optimizamos los puntos fuertes y contenemos los débiles en nuestra relación con los demás. Del mismo modo, conociendo mejor la personalidad de equipos y stakeholders, podemos ganar mayor influencia adaptando la forma de interrelacionar con ellos.

La herramienta “cerebro completo” de Monfort es una versión de las 4P del marketing aplicada a las diferentes personalidades que podemos encontrar en nuestras organizaciones. Identifica cuatro colores primarios, azul, verde, rojo y amarillo, asociados a las diferentes características de nuestros colaboradores:

  • Azules. Son personas centradas en los propósitos, en trazar objetivos y obtener resultados. Como aspecto negativo, suelen ser extremadamente competitivos y desean ganar a cualquier costa.
  • Verdes. Son personas que de procesos. Priorizan la existencia de reglas y métodos y aspiran a alcanzar la excelencia. Su principal defecto es que suelen ser rígidos y perfeccionistas.
  • Rojos. Son personas cuyo principal interés son otras personas. Buscan la armonía y el bienestar del equipo por sobre todas las cosas y aspiran a cuidar la calidad de las relaciones. Sin embargo, suelen ser personas hipersensibles y sumisas, con tendencia a evitar los conflictos.
  • Amarillos. Son personas que siempre valorizan las posibilidades. Tienen una visión amplia y buscan la innovación constantemente. Su principal punto negativo es que se aburren con facilidad y pierden la motivación con rapidez.

Utilizada de forma lógica, es una herramienta de autogestión y/o gestión de equipos simple y muy potente. No obstante, creo sinceramente que el resultado no debe servirnos para obviar la esencia de lo que somos. La impostura forzada puede ser contraproducente. No debemos balancear en exceso nuestra credibilidad y coherencia. La teatralización puede penalizar la gestión por confianza, y la confianza en todas sus acepciones ( seguridad, tranquilidad, integridad … ), es básica para generar o perder influencia.

VERGÜENZA TORERA
25
Mar

Nunca me cansaré de reivindicar la trascendencia musical del gran Rosendo Mercado. En esta ocasión, rescato un álbum con tema homónimo soberbio. Con “Vergüenza Torera”, decimoquinto álbum de estudio del de Carabanchel, vuelve el Rosendo más “encabronado”. El madrileño, harto de una falta de integridad generalizada, se marca una de las letras más directas de toda su trayectoria. La canción es pegadiza, con un estribillo impresionante, y un sonido duro pero a la vez dramático acorde con lo que la letra nos quiere decir:

La magistral reflexión del gran Rosendo Mercado da pie a desarrollar lo que entiendo debiera ser uno de los principios programáticos de cualquier organización: generar entornos de seguridad psicológica dentro los equipos que permitan el afloramiento de modelos “íntegros” de gestión por confianza.

La integridad es la base sobre la que establecemos nuestras relaciones con otros. En ética, la integridad es considerada como la veracidad de las acciones de uno mismo. Ser congruente entre pensar, hablar y actuar. En este sentido, la integridad es uno de los valores fundamentales que busca cualquier empleador. Tener un alto grado de integridad en el trabajo significa que eres confiable y confías en los demás, practicas y fomentas una comunicación abierta y honesta, y te haces responsable de tus acciones. Mantener la integridad en el trabajo es crucial en todos los niveles. Tener integridad ayuda a fomentar un ambiente de trabajo abierto y positivo, y un enfoque ético para la toma de decisiones.

Construir la integridad dentro una organización debe empezar por la propia empresa. El “camino” requiere de la implantación de un modelo de gestión por confianza. En este sentido, el desarrollo de la inteligencia emocional, entendido como la capacidad de percibir, controlar y evaluar las emociones, debe ser uno de los puntales sobre los que cimentar dicho cambio.

Daniel Goleman, en su libro “Emotional Intelligence”, demuestra la relación directa entre el coeficiente de  inteligencia emocional de un líder y los resultados empresariales. Los líderes más emocionalmente inteligentes son capaces de generar un ambiente interno integrador de las necesidades del equipo y de los objetivos de la empresa. Recientes estudios en la materia señalan que los gerentes de empresas que han recibido algún tipo de formación en inteligencia emocional han incrementado la productividad de sus empresas en un 18.1%. Al respecto, en su libro “Inteligencia Emocional en la Empresa”, Goleman realiza una clasificación de las aptitudes fundamentales que constituyen la inteligencia emocional:

  1. Conocimiento. El liderazgo es más sólido en cuanto las personas tienen un nivel de autoconomiento mayor, pues son capaces de llevar a cabo una evaluación realista de sí mismas, sus pensamientos y sus comportamientos.
  2. Autocontrol. El potencial crecimiento de la compañía y de liderazgo depende de la capacidad de gestionar o redirigir las acciones impulsivas y las emociones.
  3. Automotivación. El líder con capacidad para automotivarse tiene, a su vez, la capacidad para contagiar pasión y entusiasmo por el trabajo, lo que redunda, también, en el compromiso de los empleados y en la superación de los fracasos.
  4. Empatía. Un líder con la virtud de comprender y responder adecuadamente a las emociones de otras personas,  favorece la retención del talento, la evolución del equipo y, por tanto, la mejora de la competitividad de la empresa.
  5. Habilidades sociales. Por regla general, cuando se tienen buenas habilidades sociales se es un buen jugador de equipo que quiere ver brillar a los demás.

Una vez asegurada la inteligencia emocional a nivel organizativo, la implantación de un modelo de gestión por confianza precisa del siguiente plan de acción:

  1. Cada persona, en su lugar. Es importante que cada empleado realice las actividades que está capacitado y formado. Si una persona está desempeñando una labor fuera de sus competencias y habilidades profesionales pronto se va a desmotivar. Produciendo estrés o frustración cuando no se sienta segura en sus tareas.
  2. Cada persona, parte del todo. Cada manager deberá reunirse periódicamente con su equipo para hablar con ellos, preguntarles cómo se sienten e interesarse por sus cuestiones profesionales pero también personales. En estas reuniones también deben establecerse metas y objetivos comunes, donde el equipo tenga claro cuáles son sus funciones dentro del engranaje, haciéndolos sentir pieza fundamental en el logro de dichos objetivos.
  3. Valora lo que se tiene. Se debe reconocer el trabajo bien hecho cuando se consigan las metas establecidas. Un pequeño gesto gratuito hará que el empleado sienta su trabajo reconocido y valorado. Se sentirá dentro del grupo de trabajo e identificado con la empresa y su éxito.
  4. Buen ambiente laboral. Favorecer un buen clima laboral ayuda a la buena organización cuando se trabaja en equipo, una buena comunicación y conexión interna es imprescindible para conseguir alcanzar los objetivos de trabajo.

En cualquier caso, el modelo de gestión por confianza no es un objetivo, sino el “camino”. La clave la encontramos nuevamente en la música. La letra la pone John Lennon, la voz, Billie Joe Armstrong: “All I want is the truth now, Just gimme some truth now”